Система сбалансированных показателей (ССП) – это инструмент управления бизнес-процессами, помогающий руководству анализировать результативность предприятия. Необходимая результативность достигается путём определения ключевых показателей эффективности (KPI). KPI позволяют максимально точно измерять выполнение стратегических задач и сравнивать результаты с ранее поставленными целями. Система BSC помогает спланировать стратегию организации, связать между собой все задачи и установить достижимые KPI для отслеживания результатов.
Эта система была разработана американскими экономистами, профессорами Гарвардской школы бизнеса Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1992 году. ССП, или BSС (от англ. Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей) помогает контролировать процессы, влияющие на прибыль компании, и регулярно анализировать их эффективность. Например, сотрудники компании чётко понимают поставленные цели и выполняют свои обязанности, мотивированные премией при увеличении заданных показателей. Это позволяет оптимизировать бизнес-стратегию предприятия и создать максимальные условия для достижения успеха.
Преимущества системы ССП
Основные преимущества системы показателей Каплана и Нортона:
-
управление всеми функциями организации:
-
планирование: установление целевых показателей;
-
организация: управление бизнес-процессами и разработка мер по достижению поставленных целей;
-
мотивация: поощрение сотрудников за достижение целей; управление: сопоставление фактов и планов;
-
согласование: разработка карт стратегии;
-
связь стратегии с оперативной деятельностью;
-
передача стратегического управления нескольким подсистемам организации;
-
установка целевых показателей для оценки реализации стратегии;
-
анализ финансовых и нефинансовых показателей;
-
проведение количественной и качественной оценки;
-
система мотивации сотрудников;
-
определение процента вклада каждого исполнителя в достижение стратегических целей;
-
установление причинно-следственных связей между бизнес-процессами внутри предприятия;
-
учет факторов внешней и внутренней как один из методов управления рисками;
-
обеспечение возможности использования программных продуктов BSC в качестве системы управленческого учета на предприятии.
На начальных этапах развития любая организация стремится к созданию устойчивого предприятия. Для этого компания привлекает большие объемы инвестиций, реализуя стратегию быстрого роста. Каждая фирма стремится занять устойчивое положение на рынке и для этого придерживается стратегии стабилизации, регулярно и постепенно увеличивая объемы производства. После достижения компанией поставленных целей руководство получает увеличенную прибыль, а затем переходит к стратегии сокращения. Но такая стратегия носит весьма обобщенный характер.
Более качественно спланированные действия предприятия по достижению целей позволяют достигнуть их гораздо быстрее, объединяя стратегии различных уровней внутрифирменной иерархии в опоре на факторы внутренней и внешней среды фирмы, ее стратегические цели, а также характер развития.
Система показателей, используемая большинством организаций, часто построена нерационально. BSC концентрируется в основном на краткосрочных финансовых значениях, игнорируя долгосрочные, стратегически более важные показатели, такие как удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников и рост бизнеса. Кроме того, для разработки сбалансированной системы показателей необходимо учитывать перспективы, касающиеся различных сфер деятельности компании.
Каждой компании недостаточно установить только финансовые цели. Особенно если не ясно, как эти цели будут достигнуты. Если цели предприятия установлены в отрыве друг от друга, такая стратегия не совсем верна. В этом случае остаются незатронутыми взаимосвязями между отдельными целями и их влиянием друг на друга. Это означает, что необходимо принимать во внимание все соответствующие аспекты деятельности предприятия.
Учёт различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерным ключевым элементом концепции сбалансированной системы показателей. Формулировка стратегических целей, выбор показателей и разработка карты движения к целям с различных точек зрения призваны обеспечить раскрытие деятельности компании со всех сторон. Компании, которые формулируют свою стратегию слишком односторонне, необязательно двигаются только в финансовом направлении. Некоторые компании слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть слишком ориентированы на процесс и игнорировать рынок. При равном рассмотрении нескольких перспектив можно избежать такого дисбаланса.
Для современного управления организацией ССП имеет особое значение. В основе системы лежит стремление руководства организации к усилению функции управления за счет органичного согласования интересов различных групп: акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Отличие данной системы от других концепций управления заключается в установлении причинно-следственных связей между результатами деятельности и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Это позволяет интегрировать и анализировать финансовые и нефинансовые показатели.
Учет результирующих показателей, влияющих только на финансовую сторону деятельности организации, не является полной информацией для пользователей и не способствует разработке рациональной стратегии управления. Именно установление причинно-следственных связей превращает систему измерения эффективности в систему управления организацией с прямой связью.
От чего зависит успех внедрения BSC
Для построения эффективной BSC необходимо включить в неё шесть основных элементов:
1. Перспективы - элементы, которые служат для разбивки стратегии.
2. Измерения - показатели прогресса в достижении стратегических целей.
3. Ключевые показатели. Значения, определяющие направление, в котором должна быть реализована стратегия.
4. Целевые значения. Количественное выражение уровня, который должен быть достигнут конкретным показателем.
5. Причинно-следственные связи. Соединяют воедино цели компании.
6. Стратегические инициативы - проекты и показатели, способствующие достижению стратегических целей.
Важность эффективной сбалансированной системы показателей связана с её правильным внедрением. Процесс внедрения ССП на предприятии состоит из четырёх стадий:
1. Подготовка к разработке BSC, в рамках которой создаётся стратегия. На этом этапе определяются перспективы развития и принимается решение, какие организационные единицы и уровни нужно включить в сбалансированную систему показателей.
2. Разработка BSC. На данном этапе создаётся концепция реализации существующих показателей и определяется стратегия реализации.
3. Каскадирование BSC. Управленческие задачи распределяются с верхнего уровня управления на нижние, учитывая разные подразделения, находящиеся в подчинении.
4. Контролирование выполнения стратегии. Данная стадия позволяет определить направления роста и скорректировать стратегию в соответствии с данными.
Подготовка к разработке ССП
Подготовительный этап разработки ССП включает в себя анализ результатов и показателей деятельности организации, разработку стратегии, определение организационных единиц и организационных уровней, которые должны быть вовлечены в ССП.
Перед разработкой ССП принимается решение: для какой организационной единицы будут разрабатываться показатели. Важно всегда помнить, что система Нортона - это основа для реализации существующей стратегии, а не для разработки совершенно новой концепции.
Важно сначала завершить разработку действующей стратегии, прежде чем приступать к разработке новой. При этом следует сначала разработать стратегию, а затем приступить к разработке показателей. Кроме этого, при определении подразделений для разработки аспектов следует учитывать следующие моменты.
Большинство подразделений на предприятии управляются стратегически. Чем больше важных целей они могут передать с верхнего уровня компании на нижний, тем более эффективными они будут. Ключевые цели могут быть перераспределены с верхнего на нижний уровень.
Одним из ключевых действий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Важно учитывать различные возможности развития при формировании и реализации стратегии. Это стратегическая особенность и важный элемент концепции сбалансированной системы показателей.
Для достижения стратегических целей компании необходимо построить причинно-следственные связи и разработать конкретные действия, включая бюджетирование, сроки и ответственность. Продуктом данного процесса является стратегическая карта, которая связывает стратегические компоненты с операционным уровнем и помогает распространять стратегию среди сотрудников. Карта демонстрирует динамику стратегического развития и позволяет контролировать её реализацию на всём предприятии.
Следующим этапом реализации ССП является разработка стратегического плана действий. Стратегические мероприятия - это мероприятия, проекты, программы и инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей. Как правило, идеи, перерастающие в стратегические мероприятия, возникают на этапе разработки стратегии. Поэтому, как правило, на этом этапе уже сформировано достаточное количество конкретных наборов предложений. Теперь их необходимо проанализировать и дополнить.
Разработка ССП
Разработка ССП для компании состоит из трёх этапов: провести стратегический анализ, определить стратегические цели и разработать и ввести BSC-карту.
1. Стратегический анализ начинается с комплексного анализа организации. Рекомендуется проводить его с помощью двух методик: STEP-анализ и SWOT-анализ.
STEP-анализ позволяет установить факторы влияния на бизнес компании и определить степень их вклада в реализацию стратегии. SWOT-анализ помогает оценить сильные и слабые стороны внутренней среды и возможности технологического и социально-экономического развития для приспособления бизнеса компании.
2. Формирование и группировка стратегических целей. С учётом результатов анализа необходимо поставить стратегические цели. Они лягут в основу корпоративной стратегии, на основе которой руководители смогут создать стратегическую карту. Для этого необходимо сформулировать не менее 10–12 стратегических целей, чтобы на их основе можно было построить BSC-модель. Затем необходимо объединить стратегические цели в группы по 4 ключевым направлениям.
-
Финансовые показатели. Цель ставится на основе того, какого результата нужно добиться, чтобы удовлетворить запросы инвесторов и потребителей.
-
Лояльность клиентов. Данная группа должна отвечать на вопрос: Какие ассоциации вызывает компания у заказчиков?
-
Бизнес-процессы. Что нужно улучшить в работе компании?
-
Обучение и развитие. Что нужно развивать, чтобы показатели бизнеса увеличивались.
3. Разработка стратегической карты. Для этого нужно выявить причинно-следственную связь между стратегическими целями. Предпринимателю необходимо построить цепочку целей по принципу «если… - то...». В результате совокупность связей образует стратегическую карту.
Как внедрить систему Balanced scorecard
Внедрение ССП на предприятии позволяет:
-
Объединить сбалансированные показатели в единую концепцию;
-
Распределить систему по всей иерархической структуре организации;
-
Разработать систему контроля и оценки результатов.
Чтобы внедрить систему показателей в компанию, сначала интегрируют и контролируют внедрение отдельных мероприятий. Параллельно показатели BSC анализируют по текущей системе отчетности. Если её нет или она не подходит под концепцию с новыми целями — запускают новую систему отчетности. В результате ССП устраивают в систему HR и управления кадрами.
ССП не должна существовать отдельно от предприятия. Она должна дополнять другие инструменты стратегического планирования: систему финансирования, которая предоставит денежные показатели для грамотного распределения ресурсов и финансового планирования и систему мотивации сотрудников. Выполнение KPI по ССП дает право на получение бонусов организации. Зная о стратегических целях и действиях, направленных на их выполнение, менеджер получает инструменты самоконтроля.
Каскадная интегрированная система стратегических целей направлена сверху вниз от высшего руководства на периферию. Целевые параметры транслируют конкретику, адаптируются под отдельные структурные единицы компании. Каждый отдел, подразделение и департамент компании получают свою систему сбалансированных показателей. Иногда под стратегическую карту подгоняют даже индивидуальные планы каждого отдельного сотрудника — для большей эффективности.
Вертикальное распределение показателей помогает повысить качество и усилить вес стратегического управления.
Внедрение инструментов контроля и оценки. Для оперативного контроля разрабатывают и внедряют интерактивные таблицы, но они недостаточно раскрывают нужные показатели. Чтобы сравнить текущие результаты с планами и выяснить причины отклонений, есть смысл использовать программные инструменты автоматизации.
Примером такого инструмента является CRM-система, которая позволяет установить основные показатели, выявить причины отклонения и быстро принять меры по их устранению. Если в результате компания получает отклонение от KPI, то цели или их значение нужно корректировать. Цели, которые стоят ниже в иерархии, пересматривают в контексте соответствия целям верхнего уровня.
Проект не заканчивается созданием ССП. Чтобы превратить разработанную систему в действующий механизм, необходима реализация. Внедрение сбалансированной системы показателей означает получение информации, необходимой для расчёта показателей ССП, и введение положений, обеспечивающих их выполнение.
Внедрение показателей ССП в регулярную управленческую отчётность отражают в цифрах в соответствующих документах, которые менеджеры компании получают в конце каждого месяца, квартала и года. Внедрение показателей ССП в систему планирования и финансирования позволяет включить эти показатели в планы и бюджеты, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и принимаются.
В результате проект по внедрению ССП в организации не сильно отличается от других проектов, направленных на проведение значительных изменений в компании. Интегрированное планирование, внедрение управленческого учета или оптимизация определенных процессов также приводят к улучшению показателей компании. Работа по разработке и внедрению ССП требует высокого уровня мотивации участников, вовлеченности и воли руководства компании, отличного уровня организации проекта и доступа к необходимым человеческим и материальным ресурсам. Эти компоненты являются предпосылками успешного внедрения системы BSC на предприятии.
