Грамотно организованная работа – основа успеха дела. По мере роста производства, запуска новых продуктов и расширения штата перед управленцем острее встает вопрос о четком распределении ответственности и функционала. Оргструктура в этом основной помощник, который позволяет увидеть сильные и слабые стороны бизнес-процессов, сократить операционные расходы и повысить продуктивность управленческих решений.
В материале расскажем о видах организационных структур и этапах их оптимизации.
Что такое оргструктура
Для осмысленного и рационального управления собственникам сначала необходимо решить, чего они хотят добиться в итоге, то есть определить конечную цель затеи. Далее выбрать инструменты для материализации этого видения: стратегия, мотивация персонала и постановка краткосрочных и долгосрочных целей.
Задумываясь о бизнесе, в первую очередь надо определить процессы и проекты, которые будут играть первостепенную роль в успешности. Потому что их участниками становятся люди, которые занимают разные должности и выполняют поставленные задачи. Так появляется система контроля – матрица распределения функций в организации. Она устанавливает связи между отделами, распределяет и упорядочивает обязательства между ними для достижения бизнес-целей.
На основании оргструктуры устанавливаются права и обязанности управленцев и штата, разрабатываются должностные инструкции, и описания бизнес-процессов, тем самым настраивается эффективная работа предприятия, ликвидируются неопределенность и конфликты.
Принципы построения
Управленческая модель должна быть выстроена так, чтобы помогать достигать поставленные цели, а не быть препятствием. Часто даже имея штат квалифицированного персонала, но при отсутствии разумно выстроенной организационной структуры – усилия владельцев становятся безуспешны.
Есть отлично иллюстрирующее такие ситуации высказывание успешного американского писателя и тренера по бизнесу, Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale): «Нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; сотрудники путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и всё это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами». Чтобы избежать подобного, необходимо соблюдать ряд принципов построения:
- Гибкость. Способность максимально быстро перестроиться в соответствии с изменениями, которые происходят на производстве или в среде персонала. Для этого необходимо пересматривать структуру хотя бы раз в год.
- Централизация. Разумная централизация полномочий сотрудников с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
- Специализация. Каждое подразделение выполняет определенный функционал, который закреплен за участниками должностными инструкциями.
- Нормоуправляемость. Соблюдение рационального числа подчиненных. Например, у высшего звена – 4-8 чел., среднего (функциональные руководители) – 8-20 чел., нижнего (ведущие специалисты, руководители групп) – 20-40 чел.
- Единство прав и ответственности. Права и обязанности дивизионов и сотрудников должны быть равными.
- Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает выпуск продукции, а функциональное – подготовку и исполнение.
- Экономичность. Стремление к оправданному снижению затрат на построение и содержание административного аппарата.
Чтобы избежать большого количества ошибок и неэффективности коммуникаций внутри фирмы, собственнику и высшему менеджменту стоит уделить пристальное внимание жизнедеятельности оргструктуры.
6 типов организационных структур
Каждое предприятие – уникально, поэтому для каждого разрабатывается индивидуальный подход к формированию административного аппарата, но основой всегда служат классические типовые формы. Для выбора оптимальной модели, рекомендуем собственнику изучить 6 основных, признанных в России и мире:
Линейная
Считается традиционной или классической, потому что была первой, которую стали изучать. Директор может легко принимать управленческие решения, а распоряжения быстро спускаются сверху вниз – это повышает производительность операционных действий. В рамках подхода все бизнес-процессы контролируются одним человеком, что подразумевает возможность лидера проявлять гибкость в действиях. Особенностью строения модели, считается отсутствие структурных подразделений.
Преимущества:
- Снижение риска дублирования усилий сотрудников и уменьшение потребления финансирования;
- Улучшение координации в производственных областях;
- Стимулирование деловой и профессиональной квалификации персонала.
Недостатки:
- Проблемы с распределением ответственности в нештатных ситуациях;
- Медленная реакция на внешние изменения рынка;
- Чем больше организация, тем длиннее становится цепь команд от директора до непосредственного рабочего;
- Решения принимает один человек, который может использовать власть в корыстных целях;
- Повышенная нагрузка на руководителя.
Такая оргструктура подойдет для малого бизнеса. Например, для небольшой пекарни или маленького зоомагазина.
Функциональная
При этом подходе коллектив делится на группы по функциональному признаку, что позволяет делегировать полномочия и ответственность руководителям отделов, не теряя контроль и сохраняя вертикаль власти.
Преимущества:
- Четкая иерархия – исполнители знают, с кем взаимодействовать и куда обращаться при штатных и внештатных происшествиях;
- Качество выполненных задач;
- Равномерный вклад каждого отдела в достижение стратегических целей;
- Профессионализм работников.
Недостатки:
- Отсутствие коммуникации между подразделениями;
- Низкая вероятность узко ориентированного сотрудника получить повышение и шагнуть по карьерной лестнице;
- Дублирование. Сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своей группы.
Чаще этим методом пользуются предприятия, которые уже масштабировались и производят продукцию в большом количестве.
Дивизионная
Для этой модели характерно разделение персонала по подразделениям. Основными критериями выступают рыночные сегменты, географический регион или продукция. Например, в случае, если организация представлена в 5 разных регионах (странах), то структура будет разделена на 5 подразделений.
Преимущества:
- Делегирование. Принятие большей части управленческих решений можно передать начальникам отделов;
- Оперативность и качество результата;
- Высокая производительность;
- Гибкость реагирования на внешние изменения и внештатные ситуации.
Недостатки:
- Сложности в коммуникациях, которые мешают взаимодействию дивизионов и единству мнений;
- Повышенная конкуренция между сотрудниками разных отделов из-за которой замедляется развития и выполнение отдельных поручений.
Дивизионный метод – один из самых распространенных. Он подходит, например, для розничных магазинов с диверсифицированной линейкой товаров либо для крупных фирм с несколькими филиалами. Примечательно, что такому подходу в оргструктуре следует 45% компаний в Японии.
Матричная
Одна из самых сложных моделей, которую применяют на практике. Сочетает элементы функционального и дивизионного подхода, когда исполнитель одновременно подчиняется непосредственному руководителю и проектному. Матричная система эффективна при внедрении новых продуктов, потому что позволяет гибко распределять человеческие ресурсы. При таком методе узкий специалист может быть временно направлен в подчинение в смежную команду, но это не освобождает его от основного функционала. Как правило, человек оказывает помощь в выполнении нового проекта за отдельное вознаграждение.
Преимущества:
- Хороший уровень коммуникаций между горизонтальными и вертикальными участниками;
- Четкое распределение обязанностей;
- Темп развития за счет самостоятельности сегментов.
Недостатки:
- Низкая эффективность работников за счет урезанных полномочий руководителя проекта;
- Высокая нагрузка на исполнителя из-за чего возможна «текучка» кадров;
- Несогласованность из-за подчинения исполнителя сразу нескольким начальникам.
Матричное устройство характерно для крупных организаций, где есть собственные исследования и разработки. Например, в сфере электронной промышленности, авиастроении и отраслях с высокими технологиями. Эта схема применяется на предприятиях, где у проектов длинный цикл и есть отличия в сбыте.
Проектная
Для этого режима характерно формирование производственных звеньев под каждый отдельный проект. Компания на время реализации оперативных задач набирает внешние проектные группы. После завершения, как правило, их расформировывают.
Преимущества:
- Простота и гибкость управления;
- Экономичность за счет временного привлечения исполнителей;
- Качество работы – привлекаются квалифицированные специалисты.
Недостатки:
- На момент существования группы повышается зарплатная нагрузка;
- Цена ошибок исполнителей дорого обходится для фирмы;
- Отсутствие заинтересованности в развитии. Проектная группа нанимается на время и поэтому не заинтересована в долгосрочном развитии проекта.
Схема подойдет для предприятий, которые занимаются внедрением новых технологий и продуктов.
Продуктовая
Такой подход подразумевает концентрацию процессов, связанных с отдельным продуктом в рамках дивизиона. Продуктовое строение позволяет максимально учитывать особенности продукта. При этом, полномочия по руководству производством и сбытом передаются единому руководителю, который несет ответственность за весь процесс.
Преимущества:
- Повышенное внимание и концентрация на каждом типе продукции;
- Скорость реагирования на изменения конъюнктуры рынка.
Недостатки:
- Дублирование функционала. Каждый продуктовый дивизион выполняет спектр действий для производства и сбыта своей продукции, в то время как совместное выполнение этих операций, чаще всего, гораздо эффективнее.
Такой тип руководства используют компании с широко дифференцированной линейкой продукции.
Этапы оптимизации
На практике в «чистом» виде перечисленные типы управления используются крайне редко. Чаще реальная жизнь вносит свои корректировки и тут встает вопрос о качественном преобразовании. Для того, чтобы модернизация благоприятно отразилась на деятельности и издержках можно использовать следующие приемы:
- Исправление ошибок. Например, ликвидация дублирования функционала в подразделениях, восстановление соблюдения норм управляемости и наличие нетипичных заданий.
- Оптимизация соотношения между деятельностью, выполняемой собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне. Однако прежде, чем принять решение об аутсорсинге необходимо внимательно проанализировать ситуацию в компании, наличие на рынке подобных услуг, их стоимость и возможные риски.
- Централизация или децентрализация контроля в каждом из отделов. Определение перечня функций для каждого участника в зависимости от его места в организационной иерархии.
- Изменение типа модели основываясь на потребностях бизнеса. На практике, чаще осуществляется переход от линейного к дивизиональному или матричному.
Заключение
Для повышения эффективности рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Любые перегибы будут мешать бизнесу расти и масштабироваться.
От того, насколько точно и правильно составлена система в компании, зависит её результативность. Каждый отдел и каждая должность, должны отвечать за определённую работу, выполнение которой приведет к реализации миссии фирмы.
Выбирая метод управления, обратите внимание на чужой опыт и посмотрите как устроены компании, аналогичные вашей. Для облегчения процесса обратитесь к специальным программам по построению оргструктуры – это существенно уменьшит количество ошибок и быстрее приведет вас к результату.
